Drugi etap rozwoju firmy

Jakiś czas po pojawieniu się i okrzepnięciu break-even, następuje moment rozprzężenia i apatii, myślę, tym głębszy, im dłużej trzeba było walczyć o osiągnięcie zysku. Wynika to z jednej strony ze zwyczajnego zmęczenia, ale także ze zmiany sił, jakie mobilizują firmę do działania. Znika powoli ze słownika słowo „muszę” i trzeba je zastąpić „chcę”. Do momentu przełamania, dzieliłem zadania na obowiązkowe (które trzeba było bezwzględnie zrealizować) i pozostałe ( w praktyce spychane na dalszy plan). Wszelkie niedoskonałości w organizacji pracy, marketingu czy strategii były odkładane na półkę, a wszystkie działania były podporządkowane walką o przetrwanie.

Teraz, kiedy byt firmy jest zabezpieczony o tyle, że ma co robić i za co żyć przez kilka miesięcy, znika ciśnienie, pod dyktando którego przyzwyczaiłem się funkcjonować przez ostatnie kilka lat. Zamiast tego pojawia się wizja wielu elementów składowych przedsiębiorstwa, które warto by było udoskonalić, przemyśleć od podstaw, rozwinąć. I właśnie „warto by było” sprawia, że mimo tego, że wiem, co robić, realizuję plan minimum. Żeby to zwalczyć, pierwszym odruchem jest ponowne ustawienie się w sytuacji przymusu. Wystarczy wyolbrzymić istniejące problemy, albo je wręcz wymyślić, żeby umysł znowu „musiał” stawić czoło przeciwnościom. Takie rozwiązanie jest krótkowzroczne, bo w praktyce nie dostarcza przepisu na działanie w nowych warunkach, ale sztucznie utrwala nieaktualne schematy funkcjonowania przedsiębiorcy. Tym samym, nie pozwala na rozwój, fundując jednocześnie menedżerowi ten sam poziom stresu, tym bardziej, że zagrożenie niewidoczne, potencjalne, czy wręcz wyimaginowane, dużo gorzej wpływa na psychikę, niż realne, istniejące, znane.

Jedyne skuteczne rozwiązanie to nauczyć się pracować na nowo, w nowych warunkach, według nowych priorytetów i z nowym systemem motywacji.